Oleh: Muhammad Shodiq (NBM : 2704 6104 951451), Ketua Pimpinan Cabang Muhammadiyah (PCM) Kramatwatu Kabupaten Serang 

Muhammadiyah di Kota Cilegon tidak lahir dalam gemerlap peradapan, melainkan tumbuh perlahan dari ruang-ruang pengajian sederhana, digerakkan oleh segelintir guru, pedagang, dan tokoh pembaharu yang membawa semangat Islam berkemajuan di tengah kuatnya tradisi keagamaan lokal Banten.

Saat Cilegon mulai menjelma menjadi kota industri baja pada dekade 1960-an, Muhammadiyah ikut hadir menjawab perubahan zaman membangun pendidikan, menanamkan pembaruan, dan merintis amal usaha di tengah masyarakat pekerja yang terus bergerak cepat. Namun sejak awal, Muhammadiyah di Cilegon memang tumbuh bukan di ruang kosong; ia berkembang di tengah kultur pesantren yang telah mengakar kuat, sehingga perjuangannya menuntut kesabaran, kecerdasan budaya, dan daya tahan gerakan yang tidak ringan.

BACA JUGA: Semarak HUT RI ke-78 SMA Muhammadiyah Cilegon, Berbagai Perlombaan Digelar

Cilegon sejak lama dikenal sebagai wilayah dengan denyut Islam tradisional yang kuat, pesantren tumbuh, kharisma kiai mengakar, dan lembaga seperti Al-Khairiyah telah lebih dahulu menanam pengaruh di tengah masyarakat Banten. Sementara Muhammadiyah harus berjuang sebagai gerakan alternatif yang meniti jalan dakwah melalui pendidikan dan pengajian.

Dari perjuangan itulah lahir SMA, SMK, SMP, hingga TK dan PAUD Muhammadiyah. Namun perjalanan panjang itu belum sepenuhnya berbuah kemajuan besar. Sebagian amal usaha berjalan lambat, terjebak rutinitas, minim inovasi, dan belum mampu membangun daya saing kuat di tengah perubahan zaman yang bergerak cepat. Di sisi lain, realitas Kota Cilegon sebagai kota industri juga menghadirkan tantangan baru. Mobilitas masyarakat yang tinggi, ritme kerja industri, serta pola hidup urban membuat pendekatan dakwah konvensional tidak lagi cukup efektif. Muhammadiyah dituntut bukan hanya hadir sebagai organisasi pengajian, tetapi juga gagasan pembaharuan (tajdid) yang mampu menjawab kebutuhan masyarakat industri.

Tulisan ini hadir bukan untuk mendiskriditkan capaian historis, melainkan menghidupkan kembali kesadaran kolektif bahwa Muhammadiyah di Cilegon membutuhkan keberanian untuk bercermin. Sebuah autokritik yang jujur terhadap kondisi pendidikan, kaderisasi, dan amal usaha yang berjalan terseok-seok di tengah perubahan zaman. Dari kegelisahan itulah lahir ikhtiar reinventing Muhammadiyah agar persyarikatan tidak sekadar bertahan, secara minimalis (survival mode) tetapi kembali tumbuh relevan, modern, berkemajuan, dan mampu menjadi pembaharu peradapan bagi masyarakat industri Kota Cilegon.

Cilegon: Kota Industri dengan Tantangan Dakwah yang Berbeda

Muhammadiyah sering hadir dengan pendekatan organisatoris yang rapi dan birokratis, namun kurang menyentuh ruang emosional masyarakat, belum mampu membaca jiwa sosiologis masyarakatnya secara utuh. Kondisi sosiokultural Cilegon berbeda mendasar dengan wilayah Jogjakarta atau Solo, dimana denyut modernisasi islam telah lama menyatu menjadi kultur dominan. Dikota baja (sebutan yang sudah familiar karena berdiri pabrik baja PT.Krakatau Steel) ini masyarakat urban hidup dibawah tekanan ritme industri yang keras, keterbatasan waktu, pergeseran dengan komunitas urban, serta keterikatan kuat pada tradisi pesantren,  akibatnya Muhammadiyah tampak formal dan berjarak, sementara masyarakat Cilegon lebih responsif dengan pendekatan yang cair, kultural, dan personal, tidak hanya membutuhkan ceramah dan pengajian, tetapi juga kehadiran sosial, sentuhan kemanusiaan, dan solusi kehidupan. Di sisi lain, harus diakui pula bahwa sebagian masyarakat Cilegon masih terjebak dalam kultur  nyaman dengan lambatnya modernisasi. Semangat berorganisasi belum tumbuh kuat, gairah meningkatkan kualitas pendidikan masih rendah, dan banyak yang merasa cukup dengan hanya rutinitas hidup sehari-hari. Kota industri perlahan membentuk mentalitas pragmatis sekedar bekerja, menerima upah, lalu pulang tanpa dorongan besar untuk membangun tradisi intelektual ataupun gerakan bertumbuh jangka panjang.

Akibatnya,pendidikan sering dipandang sekadar formalitas, bukan alat perubahan nasib dan peradaban. Di titik inilah Muhammadiyah berusaha hadir bukan hanya sebagai organisasi dakwah, tetapi sebagai energi pembangkit kesadaran.

Tantangan Besar: Muhammadiyah Belum Menjadi Gaya Hidup Masyarakat Cilegon

Autokritik paling mendasar adalah Muhammadiyah di Cilegon belum sepenuhnya membentuk gaya hidup (lifestyle) sosial ditengah publik. Masyarakat juga sebagian warga Muhammadiyah sendiri masih lebih sering memahami sebagai struktur birokrasi organisasi, bukan gerakan yang menyatu dalam denyut keseharian umat. Akibatnya, banyak warga Muhammadiyah hanya hadir secara administratif, pengajian tidak menjadi kebutuhan batin yang mengikat, amal usaha berjalan tanpa ruh ideologis yang menggerakkan, kaderisasi melemah, dan rasa memiliki (sense of belonging) pun makin menipis.

BACA JUGA: Kenangan Walikota Syafrudin Semasa di SPG Muhammadiyah Serang

Bahkan dalam banyak kasus, bekerja di Amal Usaha Muhammadiyah (AUM) dipandang sekadar sebagai pekerjaan, bukan panggilan dakwah. Di titik inilah letak kegelisahan itu bermula. Slogan historis yang sering digaungkan, “Hidup-hidupilah Muhammadiyah, jangan hidup dari Muhammadiyah” terdengar etis dalam ruang-ruang kaderisasi, namun kerap berjarak dengan realitas di lapangan.

Sebab tak bisa diingkari, Muhammadiyah Cilegon berisikan tenaga pendidik dan pegawai AUM yang bekerja dengan orientasi utama pada gaji dan keberlangsungan hidup. Mengapa ini terjadi? Karena idealisme sering berdiri sendiri, karena minimnya kesejahteraan, tanpa pembinaan ideologi yang konsisten, dan tanpa kultur organisasi yang benar-benar menumbuhkan rasa memiliki. Seseorang sulit diminta berjuang total ketika perutnya belum selesai diajak berdamai dengan kebutuhan hidupnya. Demikian juga, idealisme tanpa kesejahteraan hanya akan melahirkan kelelahan. Dan kesejahteraan tanpa ideologi hanya akan melahirkan pragmatisme sesaat.

Krisis Amal Usaha Pendidikan Muhammadiyah di Cilegon

1. SMK Muhammadiyah : Kehilangan Inovasi dan keusangan Kurikulum

SMK muhammadiyah Cilegon didirikan pada tahun 2013 atas inisiasi visioner para tokoh Pimpinan Daerah Muhammadiyah (PDM) Cilegon dengan melihat peluang besar ekspansi kawasan industry baja dan kimia. Mengingat industri membutuhkan tenaga kerja teknik, logistik dan kesehatan, sekolah ini membuka program studi strategis: Teknik industri, Teknik Metalurgi, Teknik Logistik, Otomatis Tata kelola Perkantoran, dan Asisten Keperawatan. Pada fase awal pendirian, sekolah memafaatkan fasilitas bersama dengan SMP Muhammadiyah Cilegon demi efisiensi lahan dan aksesibilitas strategis dekat jalan protokol. Respons awal publik sangat tinggi terbukti dengan kemampuan  menjaring lebih dari 300 siswa pada angkatan awal.

Secara sosiologis lembaga pendidikan berbasis ormas keagamaan memiliki modal kepercayan (trust) awal sebesar 70- 80% di masyarakat. Namun hanya sekitar 30 – 40% yang mampu mengkonversi modal tersebut menjadi daya saing jangka panjang tanpa adanya inovasi berkelanjutan. Pada masa awal, program studi keperawatan sempat tampil inovatif melalui aksi sosial pemeriksaan kesehatan gratis di masyarakat bertujuan untuk membangun kedekatan brending. Namun akserelasi inovasi tersebut tidak merata di program studi teknik lainnya. Dalam pendidikan vokasi kontemporer, kebutuhan kompetensi industri bergeser sangat cepat dengan siklus perubahan keahlian mencapai 42% setiap 3 – 4 tahun. Tanpa pembaharuan kurikulum dan penguatan kemitraan industri, SMK Muhammadiyah Cilegon terjebak dalam keusangan kurikulum (curriculum obsolescence).

Gejala stagnasi mulai tampak yang ditandai dengan pertumbuhan jumlah siswa baru rendah, minim vasiasi program unggulan, dan lemahnya kemitraan dengan dunia industri lokal. Di Cilegon sebagai kota industri, serapan tenaga kerja vokasi mencapai 60–70%, sementara kesenjangan kesiapan kerja lulusan (employability gap) swasta masih berkisar 40–50%. Ini menjadi peluang besar untuk penguatan SMK yang berbasis industri seperti otomasi, logistik, K3, dan digital engineering yang berkembang hingga 40%. Namun SMK MUhammadiyah Cilegon belum mampu mencapai sektor tersebut. Dampaknya adalah menurunya minat publik dan rendahnya kualitas kelulusan siswa, hingga tahun ajaran 2025/2026, serapan lulusan ke PTN maupun industri besar masih minim, dengan mayoritas kelulusan menumpuk di Universitas Sultan Ageng Trtayasa tanpa diferensiasi karier yang prestisius.

2. SMA Muhammadiyah : Krisis Geografis, Infrastruktur dan rendahnya Daya Tarik Visual

SMA muhammadiyah Cilegon didirikan pada tahun 1979 diatas tanah wakaf 1000 m2. Pada awalnya memiliki fasilitas yang representative : gedung dua lantai dengan sepuluh ruang kelas, aula luas dan halaman mampu menampung dua lapangan voli. Namun tata ruang perkotaan membawa persoalan isolasi geografis yang fatal. Akses utama menuju sekolah tergerus menjadi gang sempit sepanjang 30 meter dengan lebar hanya 2 meter. Gang tersebut tertutup padat oleh aktifitas pedagang kaki lima dari Sekolah Dasar Negeri tetangga, sehingga akses kendaraan roda empat tidak mungkin dilakukan. Kendala ini diperparah oleh buruknya sistim drainase makro kawasan sekitar, menyebabkan komplek sekolah menjadi langganan banjir tahunan setiap kali intensitas hujan tinggi

Kombinasi isolasi jalan dan banjir berulang, secara perlahan merurunkan citra fisik sekolah dimata publik. Di era digital saat ini, presepsi visual memegang peran dominan hingga 60% dalam keputusan orang tua memilih pendidikan, jauh mereka sebelum menelaah capaian akademik (Kemendikbudristek, 2023 – sintesis kebijakan mutu layanan pendidikan). Kondisi bangunan SMA Muhammadiyah yang mengalami degradasi fisik, cat yang kusam, serta lingkungan sekitar yang kumuh memposisikan sekolah dalam zona atraktivitas rendah (low attractiveness zone). Tantangan ini kian berat karena letak geografisnya berada pada kantong kemiskinan semi perkotaan dengan daya beli masyarakat menengah kebawah. Upaya pemulihan kredibilitas sempat dilakukan pada tahun 2007 lewat perintisan program pendidikan inklusi untuk Anak Berkebutuhan Khusus (ABK). Kebijakan yang sejatinya progresif ini gagal karena tidak ditopang oleh strategi edukasi publik dan rebranding yang matang. Akibatnya masyarakat justru meletakkan stigma negative bahwa SMA Muhammadiyah Cilegon menerima murid yang bermasalah. Akumulasi krisis ini mencapai puncaknya pada tahun ajaran 2025/2026 dimana total siswa aktif dari kelas X hinnga XII hanya menyisakan 40 siswa.

3. SMP Muhammadiyah : Stagnasi Kultur Kerja Tradisional dan kaburnya Identitas Lembaga

SMP Muhammadiyah Cilegon memiliki rekam jejak paling tua didirikan pada tahun 1971. Lembaga ini tumbuh dari satu ruang kelas swdaya menjadi bangunan tiga lantai terpadu pada tahun 1996, ditopang oleh tradisi filantropi Islam warga melalui gerakan infak kenclengan. Pada periode 1975 – hingga 1990-an, SMP tersebut menjadi primadona pilihan publik karena minimnya kompetitor sekolah negeri. Namun pasca tahun 2000, ledakan sekolah model baru bermunculan dengan konsep modern, memaksa SMP Muhammadiyah masuk ke fase kejatuhan jumlah siswa akibat kegagalan transformasi kultur internal organisasi.

Secara parsial, lokasi fisik gedung SMP yang bercampur baur dalam satu area sempit bersama SMK Muhammadiyah dan cabang Universitas Muhammadiyah Banten, mengaburkan identitas kelembagaan (institutional identity). Sekolah tampak sesak, tidak mandiri, dan kehilangan daya tarik spesifik. Lebih menyedihkan lagi adalah kondisi kerja internalnya. Kultur operasional sekolah terjebak dalam pola normatif-birokratis, sekedar menjalankan rutinitas kurikulum standar pendidikan, mengajar tanpa inovasi metodologi, kaku, dan mengabaikan perkembangan psikologi generasi z serta generasi alfa yang berbasis digital. Kompetensi guru stagnan dan resisten terhadap pemanfaatan metode pembelajaran interaktif.

Krisis budaya kerja yang konvensional ini berdampak langsung pada penurunan drastis minat wali murid, yang berimbas pada finansial sekolah yang memprihatinkan. Data awal Mei 2026 menunjukkan manajemen sekolah mulai mengalami gagal bayar honorarium bagi sejumlah tenaga pendidik akibat defisit anggaran. Fenomena ini membuktikan bahwa tantangan besar SMP Muhammadiyah bukan terletak pada ketiadaan sarana fisik, melainkan pada urgensi perombakan budaya kerja (corporate culture) dan kepemimpinan sekolah yang lambat mengejar modernitas zaman.

4. TK dan PAUD Muhammadiyah: Ketiadaan Diferensiasi di pasar Pendidikan Anak Usia Dini

Sector pendidikan anak usia dini swasta di Cilegon telah bertransformasi menjadi pasar yang sangat kompetitif dan berbasis inovasi konsep. TK dan PAUD modern berebut ceruk pasar dengan menawarkan diferensiasi yang dominan. Metode Montessori (pendidikan langsung, kemandirian, dan kebebasan anak), Islamic character, bilingual, fun learning, sekolah alam, pendekatan STEM (Sains, Teknologi, Enginering dan Matematika) hingga dasar-dasar digital. Berdasarkan data Kemendikbudristek, 2023 Dalam keputusan orang tua memilih TK, sekitar 70% dipengaruhi oleh konsep metode pembelajaran dan pengalaman belajar anak, bukan sekadar lokasi geografis atau kemurahan biaya operasional.

Ditengah pergeseran paradigma tersebut, TK/PAUD Muhammadiyah Cilegon mayoritas masih dikelola dengan pola konvensional, tradisional dan ala kadarnya. Tidak ada konsep diferensiasi yang menonjol, dan proses bermain/belajar  berjalan monoton. Padahal secara sains neurosains, 80% perkembangan sinapsis otak (pengaturan sistim syaraf) anak terjadi pada usia dini (golden age) melalui stimulasi lingkungan belajar yang kaya. Ketiadaan keunggulan komperatif ini membuat TK/PAUD Muhammadiyah perlahan teriliminasi dari peta preferensi keluarga muda urban industri, sekalipun lembaga tersebut memiliki nilai historis kepeloporan masa lalu yang panjang.

Persoalan Utama: Bukan Sekadar Dana, Tetapi Mentalitas Pengelolaan

1. Kultur Bertahan, Bukan Tumbuh

Banyak pihak sering menganggap persoalan utama Amal Usaha Muhammadiyah (AUM) pendidikan di Cilegon adalah keterbatasan dana. Namun jika ditelusuri lebih dalam, akar masalah yang paling mendasar bukan hanya pada aspek finansial, melainkan pada mentalitas pengelolaan dan budaya organisasi.

Salah satu gejala yang paling terlihat adalah dominannya kultur bertahan (survival mode) bukan bertumbuh. Sebagian AUM lebih berorientasi pada menjaga keberlangsungan minimal agar institusi tetap berjalan, bukan pada upaya menjadikannya unggul dan kompetitif. Target yang muncul cenderung bersifat dasar sekolah tetap buka, guru tetap mengajar, dan gedung tetap digunakan.

Dalam perspektif manajemen pendidikan, institusi yang hanya berorientasi pada survival, biasanya tidak memiliki indikator pertumbuhan strategis (growth oriented) seperti inovasi program, penguatan daya saing dan peningkatan layanan. Data berbagai studi pendidikan menunjukkan bahwa lembaga yang tidak memiliki visi pertumbuhan cenderung mengalami stagnasi dalam 3–5 tahun.

2. Minim Profesionalisme dan Tata Kelola

Sebagian pengelolaan Amal Usaha Pendidikan Muhammadiyah Cilegon, belum menyentuh sistim meritokrasi (kemampuan kecerdasan dan prestasi), yang berdampak pada melemahnya tata kelola institusi. Dalam praktiknya, hal ini sering terlihat dari proses rekrutmen yang kurang objektif, evaluasi kinerja yang tidak terukur, serta belum adanya standar kualitas yang lugas dalam pengelolaan organisasi.

Selain itu, mekanisme reward and punishment belum berjalan optimal, sehingga tidak tercipta budaya kinerja yang kompetitif.  Penyematan jabatan juga cenderung stagnan, tidak berbasis evaluasi performa, akuntabilitas dan pengembangan kapabilitas. Secara ilmiah, institusi yang tidak menerapkan sistem meritokrasi cenderung mengalami penurunan efektivitas organisasi hingga 30–40% dalam jangka menengah, terutama pada aspek inovasi dan produktivitas.

3. Krisis Managemen dan Ikatan Ideologis

Sistim manajeman pegawai dan guru di AUM pendidikan Muhammadiyah Cilegon, masih mengabaikan pembinaan ideologi. Mereka masih bekerja secara mekanis-administratif demi upah, tanpa memahami khittah gerakan Muhammadiyah. Komitmen kerja bergeser dari loyalitas ideologi menjadi transaksi finansial jangka pendek. Ketika ikatan ideologi rapuh, kohesi dan daya tahan organisasi dalam menghadapi krisis kepercayaan dan finansial akan runtuh. Dalam kajian organisasi, lemahnya proses internalisasi nilai dapat menurunkan keterikatan pegawai hingga 25–35% dalam beberapa tahun awal kerja.

Belajar dari SDKU Aisyiyah Cilegon model Transformasi yang Handal

Di tengah potret buram AUM pendidikan Muhammadiyah, kehadiran SD Kreatif Khairu Ummah (SDKU) Aisyiyah Cilegon menjadi anomali sekaligus bukti empiris yang mencerahkan. Kasus pemulihan kondisi SDKU membuktikan secara nyata bahwa masalah utama pendidikan bukan terletak pada hilangnya minat masyarakat terhadap sekolah Islam, melainkan pada kegagalan institusi dalam membaca kebutuhan zaman dan melakukan pembaruan manajemen.

Kronologi SDKU bermula dari pemanfaatan tanah wakaf seluas 5.000 meter persegi milik PDM Cilegon yang diamanahkan pengelolaannya kepada Pimpinan Daerah Aisyiyah (PDA) Cilegon. Mengandalkan penggalangan dana filantropi simpatisan, pada tahun 2016 berhasil didirikan bangunan awal berupa lima ruang kelas, dan sekolah resmi beroperasi pada tahun ajaran 2017/2018 dan mampu menjaring 20 siswa. Pada fase awal, nama ‘Kreatif‘ baru sebatas slogan pemikat promosi visual. Sistem pembelajaran aslinya masih konvensional, sehingga sempat mengalami penurunan jumlah siswa dan stagnasi mutu akademik selama lima tahun pertama, meskipun telah dilakukan pergantian kepemimpinan sekolah.

Momentum titik balik terjadi pada tahun 2023, melalui musyawarah antara PDA, Majelis PAUD Dasmen, dan Komite Sekolah. Mereka sepakat melakukan evaluasi total dan mengambil keputusan berani yaitu mengangkat seorang guru muda laki-laki yang memiliki kapasitas kepemimpinan progresif (transformational leadership) sebagai kepala sekolah baru. Di bawah nakhoda baru, SDKU dirombak menjadi sekolah modern berbasis karakter, inklusif, multitalenta, dan humanis. Hasilnya luar biasa; terjadi lonjakan kepercayaan publik secara masif di atas 60%, branding sekolah menguat, lingkungan belajar diubah menjadi sangat estetik dan nyaman, serta budaya pelayanan prima (service excellence) diterapkan secara ketat oleh seluruh guru. SDKU membuktikan bahwa publik Cilegon siap mengucurkan dananya untuk  pendidikan swasta Islam, asalkan sekolah mampu menyajikan kualitas layanan yang nyata, konsep yang jelas, dan citra institusi yang prestisius.

Upaya-upaya perbaikan tampak dilakukan, kiprah dari kepala sekolah ini semakin nyata dengan terus memperluas jaringannya (networking) kepada entitas-entitas yang terkait diantaranya organisasi Ikatan Guru Aisyiyah Indonesia (IGASI) guna mengadopsi metode edukasi dan mekanisme yang bermuara pada penguatan proses belajar mengajar yang efektif dan up to date untuk tingkat sekolah dasar. Disamping itu berusaha mengikuti kompetisi-kompetisi yang diadakan oleh lembaga atau badan yang bergerak dibidang skill, sains dan teknologi secara on line maupun off line, baik tingkat nasional maupun internasional. Juga melakukan kunjungan untuk studi tiru ke sekolah-sekolah dasar yang sudah berhasil mengimplementasikan keunggulan dan kreatifitasnya.

Dari perjalannya terasa hasilnya dimulai tahun 2024, dengan meraih peringkat dibeberapa iven kompetisi bahasa inggris, matematika,olahraga dsb. Juga pada pelaksanaan jambore Aisyiyah Student Competition Indonesia (ASCI) ke 8 di Cilacap telah pula meraih beberapa medali dan tropy. Indikator yang paling berarti bagi SDKU adalah prediksi meningkatnya peserta didik baru sampai melampoi 20 siswa pada tahun ajaran 2026/2027.

Reinventing muhammadiyah cilegon strategi dan solusi konkret

Audit Total Amal Usaha Pendidikan :

Pimpinan Pusat/Wilayah wajib melakukan audit komprehensif yang tidak terbatas pada laporan keuangan, melainkan diperluas pada aspek mutu layanan (quality assurance), kompetensi pedagogik guru, tingkat kepuasan wali murid, dan indeks kesehatan organisasi. Setiap sekolah wajib memiliki ‘rapor kualitas’ berkala sebagai basis intervensi kebijakan, melalui langkah-langkah strategis sebagai berikut :

1. Transformasi Manajemen Profesional Berbasis KPI: Hentikan model rekrutmen dan penunjukan jabatan berbasis pandangan institusi personal. Terapkan sistem Key Performance Indicator (KPI) yang ketat untuk kepala sekolah dan guru. Evaluasi performa dilakukan setiap semester, jika sekolah mengalami penurunan performa tanpa perbaikan yang terukur, mutasi dan reposisi kepemimpinan wajib dilakukan tanpa penundaan.
2. Standardisasi Kesejahteraan Guru dan Pegawai: Idealisme gerakan tidak boleh dijadikan alat eksploitasi untuk menekan hak ekonomi pekerja. Muhammadiyah wajib menyusun standar honorarium minimum yang layak, insentif berbasis capaian kinerja, dan jaminan kesehatan. Kesejahteraan yang adil merujuk pada sistim remunerasi. Dari data ilmiah, pencapaian hal tersebut akan menaikkan retensi dan produktivitas mengajar guru hingga 30%.
3. Pembangunan Kultur Organisasi yang Hangat dan Inklusif: Ubah iklim sekolah dari birokrasi formal yang kaku menjadi rumah pertumbuhan (growth hub) yang hangat, apresiatif, dan kolaboratif. Iklim sekolah yang positif dan suportif mampu menaikkan keterlibatan emosional (engagement) siswa dan guru hingga 40%.
4. Rekonstruksi Rebranding dan Positioning Sekolah: Lakukan rebranding radikal untuk menciptakan diferensiasi yang kuat di pasar. Sekolah Muhammadiyah di Cilegon harus memilih positioning spesifik: SMK fokus menjadi ‘Sekolah Industri Berbasis Energi Terbarukan/K3’, SMA menjadi ‘Sekolah Teknologi Digital dan Startup’, atau SD menjadi ‘Creative & Multitalented School
5. Revitalisasi Infrastruktur Fisik dan Visual secara Bertahap: Fisik bangunan adalah wajah reputasi organisasi. Susun roadmap renovasi visual bertahap. Tahap I fokus pada perbaikan total akses jalan SMA, pengecatan fasad, dan standardisasi sanitasi/toilet bersih. Tahap II fokus pada digital classroom dan laboratorium modern. Tahap III membangun creative zone dan sport center.
6. Sinergi Aliansi Strategis dengan Sektor Industri: Manfaatkan status Cilegon sebagai kota industri besar. Bangun kemitraan formal (MoU) dengan korporasi raksasa seperti Krakatau Steel dan industri manufaktur kimia. Wujudkan program kelas industri, magang bersertifikasi nasional, program praktisi industri mengajar, serta jalur khusus penyerapan lulusan vokasi.
7. Perlunya rekontruksi dalam mekanisme alokasi dana secara gradual : Sudah menjadi konsumsi publik bahwa finansial Persyarikatan Muhammadiyah adalah paling besar diantara organisasi masyarakat di Indonesia. Dengan aset lebih dari 4,8 triliun dimilikinya yang sebagian besar berupa badan usaha, yang dalam persyarikatannya disebut Amal Usaha Muhammadiyah (AUM). Diantaranya Aum Pendidikan dari paud sampai perguruan tinggi, sarana kesehatan dari Pembina Kesejahteraan Umat (PKU) sampai Rumah Sakit, pendirian Pabrik Industri Peralatan Kesehatan untuk  kebutuhan rumah sakit, Kontraktor pembangunan dan Konstruksi dsb. Dari sinilah dana berputar dan berkembang sehingga menggerakkan roda perekonomian, pendidikan dan pembangunan dipenjuru kota dan desa bahkan sebagian Negara diluar Indonesia.Yang masih menjadi pertanyaan, bagaimana sistim pendanaannya dalam pendirian amal usaha tersebut. Merujuk dari Tata kelola dana terintegrasi yang disalurkan memalui tiga pilar utama yakni : 1. Subsidi silang antar Amal Usaha Muhammadiyah (AUM), 2. Pendayagunaan dana ZISKA (Zakat Infak dan Sodakoh) oleh Lazizmu, 3. Pemanfaatan dana abadi dan gotong royong jamaah untuk membiayai program strategis dan dakwah persyarikatan.Salah satu contoh kasus misalnya terhadap amal usaha pendidikan didaerah tertentu yang mengalami kemunduran ekstrim yang disebabkan oleh kondisi fisik yang rusak berat. Secara geografis dan infrastruktur, terdapat sekolah berada pada posisi yang kurang strategis akses jalan yang terbatas, lokasi yang relatif terisolasi, kondisi bangunan yang  mengalami penurunan kualitas, serta lingkungan sekitar yang belum sepenuhnya representatif sebagai ruang pendidikan yang layak, sehingga nyata sekali sekolah tersebut tidak berkualitas. Sudah difahami bahwa konteks pendidikan saat ini, kondisi fisik bukan sekadar fasilitas pendukung, tetapi bagian dari branding institusional yang membentuk citra pertama di mata masyarakat. Terhadap kondisi ini pengurus persyarikatan terkait (Pimpinan Cabang/Daerah Muhammadiyah) sulit melakukan renovasi karena minimnya dana.

   Itulah yang kami maksudkan bahwa melalui tata kelola tiga pilar tersebut distribusi dana bisa dilaksanakan terhadap kasus tersebut. Tentunya dengan langkah-langkah teknis dan assessment yang ketat serta berprinsip pada Good Corporate Governance (GCG). Dalam pandangan kami, mekanisme langkah-langkah tersebut diatas belum direalisasikan secara gradual oleh Pimpinan Pusat Muhammadiyah.

Penutup: Saatnya Muhammadiyah Cilegon Bangkit Menjemput Kejayaan

Muhammadiyah Cilegon sejatinya berdiri di atas timbunan potensi yang sangat massif, letak geografis yang strategis di episentrum industri nasional, sejarah gerakan yang mengakar, jaringan AUM yang lengkap, serta dukungan infrastruktur sosial politik yang kuat. Namun, modal sebesar apa pun tidak akan pernah bermakna jika hanya dijadikan sebagai bahan nostalgia kebanggaan masa lalu, tanpa disertai keberanian melakukan kontekstualisasi gerakan di masa depan. Momentum perubahan total (reinventing) harus diambil sekarang juga.

Autokritik tajam ini harus dipandang secara jernih sebagai wujud cinta dan komitmen ideologis yang mendalam terhadap persyarikatan. Organisasi yang besar bukanlah organisasi yang menutup rapat borok internalnya, melainkan organisasi yang berani mengakui kelemahannya, melakukan evaluasi radikal, dan memperbaikinya secara konsisten dan berkelanjutan. Berkemajuan tidak boleh berhenti sebagai slogan pemanis syiar di podium, melainkan harus terwujud secara empiris dalam keunggulan mutu sekolahnya, profesionalisme tata kelola manajemennya, kesejahteraan ekonomi gurunya, kekuatan penetrasi dakwahnya, serta paripurnanya pelayanan sosialnya bagi umat. Pilihan kini berada di tangan internal Muhammadiyah Cilegon, berani berubah untuk bangkit memimpin, atau diam bertahan menuju kepunahan sejarah. ***